Ook in modern performance management stellen we nog resultaatdoelen. Sterker nog: het heeft een grotere rol dan in veel organisaties en in veel teams momenteel het geval is. Want ook al is een gesprekscyclus en/of performance management anno nu ontwikkelgericht, functioneren blijft gewoon de basis. Toch is dit vaak een belangrijk aandachtspunt in de organisaties waar Strategisch Opleiden betrokken is bij het optimaliseren van het performance management. In dit artikel lees je waarom.
Als we het thema ‘Doelen stellen’ bekijken, dan zagen we dit traditioneel gezien vaak terugkomen in de gesprekscyclus. Tijdens formele gesprekken als het startgesprek of functioneringsgesprek, werden doelen gesteld waar de medewerker het jaar erop aan ging werken. Doordat er veel tijd tussen de formele gesprekken in de gesprekscyclus zit, belanden deze doelen vaak in de la en gingen medewerker en leidinggevende weer over naar de orde van de dag.
Modern performance management: beoordelen mag niet meer en alles moet ontwikkelgericht zijn. Natuurlijk is niet alles zo zwart-wit als dit, maar in de kern zit er zeker een waarheid in. Maar ook meteen een behoorlijk aantal aannames. Want als het alleen nog maar mag gaan over ontwikkelen, dan is er dus geen ruimte meer voor resultaatdoelen. Toch?
Niets is minder waar. Ontwikkelgericht performance management trekt als het ware het functioneren los van het ontwikkelen. Voor het functioneren maak je resultaatafspraken met elkaar. Daarnaast is er veel ruimte voor ontwikkeling. Maar ook voor die ontwikkeling geldt dat je resultaatafspraken kunt maken. Want ontwikkeling is slechts een middel. Het doel is wat je daarmee probeert te bereiken. Resultaatdoelen zijn dus zowel de basis om te kunnen ontwikkelen, als het doel van ontwikkeling.
Die doelen stellen, daar gaat het vaak mis en wel op twee manieren:
Het gaat hier zowel om resultaatdoelen als ontwikkeldoelen.
Eerder schreven we al over de continue dialoog, wat een mooie term is voor de reguliere gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers. Die reguliere gesprekken gaan vaak over de dagelijkse gang van zaken, brandjes die geblust moeten worden en dingen waar de medewerker in z’n werk tegenaan loopt. Te weinig wordt er in deze reguliere gesprekken gesproken over teamdoelen of individuele doelen die zijn afgestemd tussen leidinggevende en medewerker.
Tijdens de formele gesprekken van de gesprekscyclus (het beoordelings-, functionerings- of startgesprek) worden wel doelen gesteld. In veel gevallen worden deze zelfs vastgelegd. Om een half jaar later afgestoft te worden en na een ongemakkelijke stilte weer eens te bespreken. Deze opvolging duurt natuurlijk veel te lang. Met als gevolg dat de doelen misschien wel besproken worden, maar nauwelijks de prestaties bevorderen in de praktijk.
Dat we doelen concreet moeten maken is misschien wel een open deur. Maar continu, dat is voor veel teams, leidinggevenden en medewerkers anders dan de huidige realiteit. Door het stellen van doelen geven we richting aan de werkzaamheden van het team en het individu. In de reguliere gesprekken zouden we het dus moeten hebben over de status van die doelen en wat er nog nodig is om ze te realiseren. Dat zorgt ervoor dat we niet uit automatische de brandblusser pakken en alle brandjes gaan blussen die anders toch wel waren gedoofd. Want hoe vaak denk je als leidinggevende niet: door m’n dagelijkse agenda kom ik niet toe aan waar ik eigenlijk aan toe wil komen: de grote lijn.
Áls er doelen gesteld zijn tussen leidinggevende en medewerker, zien wij vaak hele vage doelen die gesteld worden over een langere periode. Bijvoorbeeld: ‘beter communiceren’, of ‘het project goed afronden’. Niemand die deze doelen stelt is ‘tegen’ het concretiseren van doelen. Toch vinden de meeste leidinggevende en medewerkers dat het vaak niet concreter kan. Op een salesafdeling misschien, maar niet in hun team. Dan stellen wij de vraag: wat ga je dan doen? En daar zie je opeens discussie ontstaan. Leidinggevende en medewerker blijken helemaal niet zo op één lijn te zitten als ze eerst dachten. Of iedereen in het team gaat iets anders doen, waardoor er geen cohesie ontstaat.
Daarom is het belangrijk om een doel concreet te maken. Want bij een concreet doel, weet je wat je gaat doen. Pas dan is een doel uitvoerbaar. Hou daarbij rekening met het volgende voor een goed resultaat:
We snappen best dat dit een lastig thema is wat niet met bovenstaande tips plots makkelijk is geworden. Toch biedt het misschien inspiratie om met dit onderwerp verder te gaan. Wil je meer weten over het thema doelen stellen en opvolgen? Maak dan een vrijblijvende afspraak. We hebben voor diverse organisaties hun managers en leidinggevenden al mogen trainen in het stellen van motiverende doelen.
Betrokken medewerkers zijn 30% productiever, minder vaak ziek en blijven langer bij de organisatie. Maar bovenal: zijn gelukkiger. Deze scan kun je daarom doen voor jezelf, voor je team of voor je organisatie.
