De continue dialoog als onmisbaar element

Eigenlijk is dit best een rare term. Geen enkele medewerker en manager zijn continu met elkaar in gesprek. Dat zou niet werkbaar zijn. De continue dialoog gaat over:

• Het regelmatig met elkaar in gesprek zijn. Dat hoeft niet dagelijks, maar meestal doen we dit tweewekelijks of maandelijks.
• De inhoud van die gesprekken: hierin staan het stellen van doelen, het monitoren en bijsturen van de resultaten en de ontwikkeling van de medewerker centraal.
• Gelijkwaardigheid: een dialoog veronderstelt tweerichtingsverkeer. Het is dus niet de manager die praat tegen zijn medewerker, maar met.

Maar wat heeft de gesprekscyclus hier nu mee te maken? Want die is alles behalve continu. Meestal bestaat een gesprekscyclus uit één tot drie gesprekken per jaar. Moeten die dan opeens iedere twee weken of iedere maand gevoerd worden?

Liever niet. Want die gesprekken uit de gesprekscyclus, die worden helemaal niet zo gewaardeerd. Vaak worden ze ervaren als ‘moetje’ en vindt menig medewerker (en manager) ze demotiverend. Toch is er wel een verband. De moderne gesprekscyclus gaat namelijk uit van een continue dialoog als basis. Als deze basis goed zit, ziet de moderne gesprekscyclus er heel anders uit dan de traditionele.

Zoals gezegd neemt de moderne gesprekscyclus de continue dialoog tussen manager en medewerker als basis. Als deze gesprekken gelijkwaardig zijn en regelmatig plaats vinden, over doelen, het sturen op resultaten en de ontwikkeling van de medewerker, dan is de traditionele gesprekscyclus overbodig. Immers: de traditionele gesprekscyclus kent een doelstellend gesprek (ook wel plannings- of startgesprek genoemd), opvolging hiervan tijdens het functioneringsgesprek en een stukje beoordeling en ontwikkeling aan het einde van het jaar. Hierbij heeft een continue dialoog vele voordelen ten opzichte van een traditionele gesprekscyclus:

1. Het is minder formeel en daardoor gelijkwaardiger.
2. Volgt het ritme van het werk, waardoor doelen niet achterhaald worden door de dagelijkse praktijk.
3. De ontwikkeling van de medewerker wordt direct gekoppeld aan resultaatdoelen

Met de continue dialoog als basis kan de gesprekscyclus ingezet worden waar het voor bedoeld is: een stuk reflectie. Want tijdens de reguliere gesprekken ligt de focus op de dagelijkse gang van zaken. Zonder gesprekscyclus wordt een stukje overstijging van deze dagelijkse gang van zaken snel vergeten. Een moment om te reflecteren of de werkzaamheden nog wel aansluiten op de strategie van de organisatie. Of dat de ontwikkeling van de medewerker nog voldoende opgepakt wordt en de juiste kant op gaat. Of het gedrag van de medewerker nog in lijn is met de kernwaarden van de organisatie. Een mooie aanvulling dus.

Dat de continue dialoog en de gesprekscyclus hand in hand gaan, valt kort samen te vatten in bovenstaande zin. In de continue dialoog staat centraal of we de dingen die we doen, goed doen (en eventueel beter kunnen doen). In de gesprekscyclus staat centraal of we nog steeds de goede dingen doen.

Er zijn organisaties die er tegenaan lopen dat die continue dialoog kwalitatief niet op orde is. Dit is met name in organisaties waar leidinggevenden doorgegroeid zijn als specialist naar manager. De reguliere gesprekken zijn dan vaak gericht op dagelijkse werkzaamheden en het blussen van brandjes. Hoe kun je in zo’n organisatie de kwaliteit van de continue dialoog toch verbeteren?

Door structuur te geven aan de continue dialoog kun je managers en medewerkers helpen om een gesprek te voeren over de juiste onderwerpen. De belangrijkste taak van een manager is om de afgesproken doelen te managen en prestaties in goede banen te leiden. De volgende structuur werkt daarom goed:

1. Hoe gaat het met de medewerker
2. Welke doelen waren afgesproken
3. Wat is de status van die doelen
4. Welke ontwikkeling heeft de medewerker nodig om de doelen tot een goed resultaat te brengen?

Door deze structuur te volgen blijven manager en medewerker uit de valkuil om het vooral over problemen te hebben en brandjes te gaan blussen.

Als het gaat over doelen, dan denken veel managers en medewerkers aan resultaatdoelen, die voor een jaar vastgesteld worden. Toch zijn er ook andere doelen. Allereerst zijn er ook korte termijn doelen. Zo vinden mensen het prettiger om met kwartaaldoelen te werken, omdat die vaak concreter zijn. Medewerkers hebben ook het gevoel dat ze meer invloed hebben op kwartaaldoelen dan op jaardoelen. Daarnaast zijn er ook nog persoonlijke doelen of ontwikkeldoelen. Buiten de resultaten die in de werkzaamheden terugkomen, zijn deze doelen vaak meer overstijgend.

Een medewerker die eigenaar is van zijn doelen en deze vastlegt, zal sneller geneigd zijn om te focussen op het behalen van deze doelen. Het helpt dus als de medewerker de doelen zelf vastlegt. Het is als het ware een ‘vaste’ agenda voor de gesprekken in de continue dialoog.